«Сделка века» - слияние Daimler и Chrysler – оставалась таковой недолго: уже в 2000-м году во всем мире заговорили о рыночных просчетах, допущенных руководством обеих фирм. Но спросите себя: верю ли я в то, что один из крупнейших в мире автопроизводителей оказался нежизнеспособным только лишь из-за того, что переоценил потенциал рынка?Эксперты, журналисты и рядовые покупатели провели массу времени в спорах по одному из самых главных вопросов нашего времени: кто должен главенствовать в мире моторов?
Мнений, собственно, всего два. Одни считают, что бал должны править маркетологи, знающие, кто и почему покупает те или иные авто. И в этом – весь секрет наиболее успешных продаж. Другие полагают, что поскольку автомобиль создается инженерами, именно они знают, какие узлы, агрегаты и системы необходимо устанавливать, чтобы модель приобрела характеристики, необходимые для успеха на рынке.
Похоже, сегодня мы с вами наблюдаем крах модели развития, предложенной маркетологами. Банкротство Chrysler (а затем и GM) – результат не столько ошибок в прогнозах продаж, сколько итог следования философии «высокие объемы продаж любой ценой». Чего только стоит «бедж-инжиниринг» - получивший широкое распространение прием, когда упор делался на внешние различия между моделями, хотя с точки зрения технических решений это был один и тот же автомобиль. Такое «клонирование» обходилось в разы дешевле, чем полномасштабные исследовательские работы, и позволяло при разработке одной новой машины иметь в линейке моделей целую россыпь авто. Казалось бы, гениальное решение!
Но что же в таком случае произошло с продажами Chrysler к 2000-му году – т.е. к тому моменту, когда в Новый Свет командировали Дитера Цетше с единственной целью: спасти Chrysler? И это всего через 2 года после появления на свет «потрясающе перспективного» концерна DaimlerChrysler! Что же загнало одну из крупнейших автомобильных фирм в мире в глубочайшее пике?
Тезис первый: маркетологи свято уверовали в свою способность предугадывать, чувствовать вкусы покупателей, совершенно забыв одну из «заповедей» великого Генри Форда, которая гласит: если у вас хороший товар, вы можете и не быть хорошим продавцом. Конечно, сейчас уметь продавать – объективная необходимость. Но уровень применяемых решений и контроль качества конечной продукции – это основа основ.
Тезис второй: маркетологи предпочли угадывать и чувствовать вкусы покупателей вместо того, чтобы формировать их. Разницу ощущаете?
В этом свете очень символичен факт командировки в Штаты именно Дитера Цетше. Его краткая биография в первой части этого материала позволяет понять, что спасать Chrysler (т.е. по сути – весь концерн) отправили не специалиста по рекламе и не финансиста до мозга костей. Нет, в Детройт приехал человек, начинавший свою карьеру в Mercedes с исследовательских работ. Т.е. прежде всего - высококлассный инженер. И потому Цетше, хорошо разбираясь в таком деликатном вопросе, как продажа нового автомобиля, отдавал себе отчет в том, что модельный ряд Chrysler (а в него, кроме самой марки Chrysler, входили Dodge, Jeep и Plymouth) требовал тщательнейшего внимания. Причем, не с точки зрения «что хочет покупатель: кондиционер или климат-контроль», а с позиций принципиально иного подхода к конструкции всего автомобиля.
Но неужели будущие проблемы с автомобилями американского подразделения видел только Цетше?
Здесь нужно сделать отступление от основной темы.
«Архитектором» грандиозного здания под названием DaimlerChrysler был Юрген Шремпп, возглавивший Daimler-Benz в 1995-м году. Интересно, что до этого герр Шремпп руководил аэрокосмическим подразделением Daimler-Benz. На этом посту он успел отличиться крайне несчастливой историей с приобретением голландской компании Fokker, которую Шремпп звал «мое любимое детище». В 1993-м голландцы вошли в состав Daimler-Benz , а к 1996-му году немцы решили прекратить субсидирование «любимого детища» Шремппа. Впоследствии Fokker обанкротился.
Возглавив Daimler-Benz, Шремпп приложил немало усилий для создания в 1998-м году концерна DaimlerChrysler, который он называет «браком, заключенным на небесах». Но одного «благословенного союза» ему было мало, и в 2000-м году немецко-американский гигант расширяется на восток. Глобализацию Юрген Шремпп буквально боготворит, и потому убеждает совет директоров в необходимости приобретения 37 % акций японской Mitsubishi Motors. Тогда же концерн становится держателем 10,5%-го пакета акций корейского Hyundai Motor Co. Весь мир с изумлением наблюдает за этой рыночной экспансией: начинает казаться, что на наших глазах рождается лидер авторынка XXI века. Шутка ли, над созданием платформ, двигателей, трансмиссий будут работать немцы, американцы, японцы, корейцы… Какой потенциал!
Однако, ситуация в концерне стала развиваться в точности по Крылову: «когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет». Реальность постепенно вносила свои коррективы - и возможно, уже тогда высшее руководство DaimlerChrysler осознало, что истинные цели и возможности у Chrysler, Hyundai, Mercedes и Mitsubishi были совершенно разными.
А теперь вернемся к ситуации в Chrysler, сложившейся к концу 2000-го года: тогда Шремпп уже знал, что по итогам трех кварталов американское подразделение потеряло больше полумиллиарда долларов – и было ясно, что это только начало. Из-за этого прогнозы по прибыли концерна были понижены (что отразилось на стоимости акций концерна), президент американского подразделения Джеймс Холден (James Holden) уволен, а вместо него назначен Дитер Цетше.
Едва очутившись в Детройте, Цетше наверняка сразу понял, что Chrysler Group способен похоронить все надежды на успешную работу всего концерна. К слову, инвестиционные банкиры из Goldman Sachs (который был финансовым советником сделки в 1998-м году) к тому времени тоже не питали иллюзий относительно перспектив альянса: уже в конце 2000-го они оценили ситуацию на североамериканском рынке новых автомобилей как «в высшей степени неопределенную», а финансовые показатели Chrysler - как «все более ухудшающиеся».
Интересно, сколько из тех парней, что определяют в Goldman Sachs перспективность инвестирования, разбираются в конструкции автомобиля? И сколько знало об автомобильных предпочтениях американцев? Такое впечатление, что никто. Потому что будь иначе, даже обладая элементарными знаниями об успехах таких японских марок, как Acura, Infiniti, Lexus можно было сказать: успехи японцев – не случайность.
Пресловутое качество – это только один из критериев выбора, которыми пользовались американцы. «Японцы», помимо качества, предлагали другой уровень техники не только в моделях названных премиум-брендов, но и в привычных Toyota или Honda. И те американцы, которые становились владельцами автомобилей made in Japan, несмотря на пресловутую любовь к звездно-полосатому, вполне трезво оценивали способности американских компаний разрабатывать авто, в целом сопоставимые с «японцами». Audi, BMW, Mercedes тоже были явно лучше – и это было видно по динамике продаж: в то время, как продажи «большой тройки» падали, объем продаж конкурентов рос.
Автопром США, любимый огромным количеством людей во всем мире, умирал. Но тогда в это отказались верить, хотя складывающуюся ситуацию трудно было трактовать двояко. К примеру, в 2001-м ради снижения издержек Chrysler упразднил легендарную марку Plymouth, и это было символично: значительная часть американского рынка убедилась в превосходстве японской и европейской техники, все более актуальной становилась экономичность. И с этим нужно было считаться.
Каким образом аналитики из Goldman Sachs просмотрели эту тенденцию? Ведь она не появилась внезапно, она вызревала и набирала силу с начала 90-х. Почему на ее фоне Юрген Шремпп был непоколебимо уверен в успехе создания DaimlerChrysler?
Возможно именно потому, что и Шремпп, и белые воротнички из Goldman Sachs ежедневно ездили на Mercedes, Cadillac, Jeep или Acura, не вникая в принципиальные различия в подходах к их конструированию. В классическом «Wall Street» герой Майкла Дугласа говорит: «я не создаю никаких ценностей, я владею» - и он четко понимал, что и как делает. В ситуации с DaimlerChrysler все было наоборот: в совете директоров концерна были уверены, что являются созидателями, но, судя по всему, слабо представляли себе истинную суть происходящего – и не владели ситуацией.
Сразу по прибытии в Новый Свет Цетше создал план реструктуризации, предусматривавший выход к 2003-му году на безубыточную работу. Добиться серьезного снижения издержек предполагалось за счет обновления модельного ряда, сокращения используемых платформ и достижения соглашения с поставщиками о снижении цен на комплектующие. Более активной должна была стать совместная работа между Chrysler, Mercedes-Benz и Mitsubishi в направлении использования общих компонентов. Т.е. работа шла по всем фронтам. Не обошлось и без весьма болезненных мер: «план возрождения» предусматривал увольнение 26-ти тысяч сотрудников и закрытие 6-ти заводов.
В 2003-м году, который по плану Цетше должен был стать переломным, в одном из своих интервью глава DaimlerChrysler Юрген Шремпп выразил недовольство развитием экономики Западной Европы. Для тех, кто следил за состоянием дел, это выглядело как насмешка над проблемами, которые стояли перед концерном в целом. Грех было жаловаться на европейский рынок, который позволял вытягивать всю транснациональную махину! А вот у покупателей поводы жаловаться на продукцию штуттгартской марки появились: ресурсы Daimler стремительно таяли, а вслед за ними - и качество автомобилей.
Наиболее решительные меры были предприняты в мае 2004-го, когда стало ясно, что пришло время спасать репутацию Mercedes, а заодно – и обеспечить возможность проведения дальнейших «лечебных процедур» Chrysler. Продажа 10,5% акций Hyundai Motor Co., а затем и пакета в Mitsubishi Motors Corp. по сути означала провал плана Юргена Шремппа по созданию суперконцерна. Летом 2005-го года самый высокооплачиваемый менеджер Германии был вынужден подать в отставку (и неплохо на этом заработал, продав подорожавшие (!!!) после его ухода акции).
Интересно, что в том же году дебютировал Mercdes R-Klasse, появление которого для многих стало своеобразным символом неопределенности, царившей в концерне последние несколько лет. Люксовый однообъемник слишком явно выдавал проблемы, возникшие у немецко-американского предприятия, и откровенную нехватку денег у Mercedes, зарабатывать которые приходилось без разбора во всех рыночных нишах. А поклонники марки не привыкли видеть подобную бестолковую суету…
Спустя несколько месяцев пост главы DaimlerChrysler занял доктор Цетше, что было совершенно логично. К концу 2005-го года его репутация была неоспорима, поскольку несмотря на неудачу 3-летнего плана по выводу Chrysler из кризиса, Цетше все же сумел стабилизировать ситуацию, а по итогам 3-х кварталов 2005-го года стало известно о росте продаж американского отделения. Итоги 2005-го года и вовсе произвели фурор: чистая прибыль концерна DaimlerChrysler AG за 2005-й год выросла на 15,4% и составила 2,846 млрд евро.
Автомобильная промышленность всего мира – и особенно Германии – восприняла новое назначение Цетше с оптимизмом. С момента возвращения в Европу он много времени проводил на головном предприятии Mercedes в Штуттгарте, а это явно говорило о том, что инженерно-производственной деятельности вновь будет уделяться первоочередное внимание.
Впрочем, возглавив весь концерн, Дитер Цетше прекрасно понимал, что Chrysler по-прежнему требует поддержки. И потому пошел на оригинальный шаг: лично снялся в рекламе автомобилей Chrysler Group. Серия со вкусом сделанных роликов называлась «спроси доктора Z» - и наглядно, с юмором демонстрировала передовые немецкие технологии, примененные в конструкции обновленной продукции Chrysler Group.
2006-й год ушел на «отладку» концерна. В своем интервью немецкому информационному каналу DW Цетше кратко сформулировал задачи так: «В целом принцип должен быть один: наименьшие затраты - максимальный результат. Подразумеваются не только кадровые сокращения: пришло время придать стройность процессам и структурам - в проектных отделах, на производстве и в сбыте». Т.е. с возвращением доктора Z в Европу реорганизация продолжалась. Такую стойкость в борьбе с обстоятельствами отметил журнал «Time», включив в 2006-м году Дитера Цетше в свой рейтинг «100 самых влиятельных людей»
Однако, несмотря на все усилия, результаты 2006-го года могли порадовать лишь немецкую часть концерна: проблемы с реализацией Maybach и хронически убыточный Smart не помешали росту продаж и выручки Mercedes Car Group. А у Chrysler Group финансовые показатели опять пошли вниз. Очередной план реструктуризации подразумевал сокращение 13-ти тысяч рабочих, закрытие заводов и сокращение объемов выпуска автомобилей; в течение 2007-го года на «оздоровление» планировалось потратить порядка 1 млрд евро, но все это было лишь «еще одной главой в истории». Главное, что тогда, в феврале 2007-го, Цетше допустил возможность поиска новых партнеров для убыточного подразделения DaimlerChrysler. По сути это означало решение о продаже Chrysler. Франкфуртская биржа немедленно отреагировала на такое «допущение» ростом цен на акции концерна.
Можно только догадываться, чего стоило это решение доктору Z. Но оно было единственно верным. Ведь за то время, что было потрачено на «воскрешение» Chrysler, конкуренты в лице Audi и BMW догнали, а в чем-то и перегнали Mercedes по техническому уровню и имиджевой составляющей. В этих условиях борьба за клиента давалась штуттгартской фирме все тяжелее. Чтобы вернуться на позиции безоговорочного лидера в премиум-сегментах тех классов, где была представлена трехлучевая звезда, требовалась максимально возможная концентрация всех ресурсов. Промедление могло окончательно отбросить Mercedes на второй план. Поэтому продажа американского подразделения была неизбежна.
В мае 2007-го года было официально объявлено о том, что Chrysler Group будет продан частной инвестиционной компании Cerberus Capital Management LP. Когда стали известны подробности сделки, стало понятно, что нелегкий шаг принес максимальную выгоду: Daimler получил за 80,1% акций Chrysler $7,4 млрд (19,9% акций до апреля этого года оставалось за немецкой стороной, но весной и они были проданы нью-йоркскому фонду). Но главное – Cerberus взял на себя все обязательства Chrysler по пенсионному и медицинскому страхованию своих работников. А они ориентировочно оценивались в 18 млрд долларов…
После продажи Chrysler «новый» немецкий концерн получил название Daimler AG – и приступил к возврату утраченных позиций. Шаги, предпринятые руководством, однозначно говорят о том, что инновации и качество автомобильных продуктов вновь стали для Daimler приоритетными. Так, «непрофильные» активы в виде акций аэрокосмического концерна EADS были ощутимо сокращены. Для обеспечения лидерских позиций в будущем ведется работа сразу в нескольких направлениях. Но основной упор делается на автомобили с гибридными и альтернативными источниками энергии. Интересно, какие дивиденды принесут инвестиции почти 50-ти миллионов долларов в Tesla Motors - американского производителя спортивных электромобилей. Это сотрудничество в русле общемировых тенденций: постройку моделей на электрической тяге сегодня охотно финансируют правительства стран ЕЭС, Китая, США, Японии…
Понимают в Daimler и опасность, связанную с возможностью поглощения: после «развода» с Chrysler концерн ощутимо потерял в промышленно-финансовом весе, став лакомым кусочком для ряда индустриальных конгломератов. Угроза извне привела к необходимости укрупнения бизнеса, поэтому неудивительно, что последние несколько месяцев автомобильный мир лихорадит от новостей о слиянии Mercedes и BMW. Станет ли такой альянс реальностью, пока не могут сказать даже в Штуттгарте и Мюнхене. Ясно одно: объемы производства и реализации автомобилей этих независимых фирм заставляют балансировать на рынке среди таких монстров, как Volkswagen или Toyota.
Спад продаж, вызванный экономическим кризисом, еще более обостряет эту борьбу. И хотя меры по стимулированию спроса на машины, предпринятые правительствами ряда стран (и в первую очередь – Германии), сейчас дают результаты, но не ясно, как поведет себя рынок в долгосрочной перспективе.
На этом фоне интересно выглядят наработки Daimler в области недорогих компактных и экономичных моделей: недавний ощутимый всплеск спроса на Smart доказал, что в концерне недаром 10 лет мирились с убытками, которые несла эта марка. Не стоит забывать и о том, что в свое время Chrysler совместно с Chery разработали модель A1, которую планировалось продавать под маркой Dodge и которая известна нам сейчас как Chery Kimo. А ведь к 2012-му году Еврокомиссия требует снизить выбросы углекислого газа до 120 г/км, для чего двигатель должен расходовать порядка 5 л/100 км…
Но, безусловно, главное для концерна – как можно быстрее выйти из нынешнего непростого положения. Хотя, по итогам первого квартала этого года, убытки составили около 1,3 млрд евро, в Daimler AG демонстрируют образцовую выдержку. Судя по всему, сейчас руководство хорошо понимает всю сложность ситуации – и принимает пусть не самые популярные, но выверенные решения. Сокращение рабочего времени, зарплат и премий сотрудников коснулось буквально каждого - от рабочих до топ-менеджмента. Были пересмотрены сроки вывода на рынок нишевых моделей: E-Klasse Сabrio появится не осенью этого года, а весной 2010-го; стильный 3-дверный Shooting Brake на той же агрегатной базе – не к 2011-му году, а в 2012-м. При этом доктор Цетше остается верен своему инженерному гению: его политика борьбы с кризисом предусматривает экономию на всем, кроме исследований и перспективных разработок, на которые в течение 2009-2010-х гг. планируется потратить более 10-ти млрд евро.
Такая четкая последовательность действий уже приносит свои плоды: доходы от реализации нового Mercedes E-Klasse (W212), очень своевременно выведенного на рынок, позволяют немецкому концерну чувствовать себя сейчас уверенней, чем несколько месяцев назад.
И конечно, глава Daimler AG уделяет огромное внимание наиболее перспективному на сегодня китайскому рынку, опередившему рынки США и Германии. Поэтому именно в Поднебесной Daimler ищет потенциальных инвесторов, которые могли бы войти в состав акционеров концерна. Что касается стратегии продаж в Китае, Mercedes намерен по-прежнему ориентироваться на премиумный сектор рынка. И тут очень показателен спрос на флагманский S-Klasse, который сейчас продается в Китае лучше, чем в какой-либо другой стране.
Так что, хладнокровность и безграничная вера доктора Z в трехлучевую звезду снова сделают свое дело? Вполне вероятно, ведь авторитет этого человека сегодня просто неоспорим: даже самые жесткие его решения и высказывания не вызывают шквальной критики. И если Цетше говорит, что Daimler будет экономить – значит, другого выхода нет. Ведь в Германии дорожат Mercedes в той же степени, в какой этой маркой дорожит сам доктор Z. И еще здесь хорошо понимают, что с Дитером Цетше штуттгартской фирме просто невероятно повезло: преданность, помноженная на редкий профессионализм, по нынешним временам – просто бесценные качества.
