Mercedes: что покажет AMG в Детройте и Женеве-2013.

Чуть больше года назад автомобильный мир заговорил о том, что ателье AMG собирается предложить покупателям пассажирский лайнер с огневой мощью истребителя – речь шла о заводской тюнинговой версии Mercedes B-Class...
читать полностью

ВИДЕО. Microsoft Xbox 360: никаких игр - и Aston Martin, и Mercedes настоящие.

Кто сказал, что для поклонников автосимуляторов лучшая реклама новой игровой приставки - демонстрация ее возможностей на экране? Ведь никакая детализация не сравнится с настоящими спорткарами! В общем, ребята из Xbox Canada подумали - и решили выпустить на улицы настоящие Aston Martin Vantage и Mercedes SLS AMG.

читать полностью

ВИДЕО. Mercedes-Benz: встречайте G-Class образца 2012 модельного года

Сами представители "трехлучевой звезды" называют "гелик" без ложной скромности "вечно молодым". Учитывая, что дебютировала машина в 1979-м... С ними трудно спорить!

смотреть видео 

Новый Golf GТi и Porsche Pajun

Новое поколение Volkswagen Golf GТi, которое станет седьмым по счету, проходит доводочные испытания перед мировой премьерой в Париже, а в Porsche готовят конкурента Audi A7, топ-версиям 5-й серии от BMW и Mercedes CLS.

Mercedes-Benz C 63 AMG Coupe Special 2012MY (видео)

По нашему скромному мнению, этот ролик просто великолепен!

Война автомобильных миров по пятницам©: принт-версия.

Четвертый эпизод пятничных войн автомобильных миров мы решили начать с принта Audi: уж очень понравилась нам эта солнечно-ветренно-свободная задумка креативщиков!

материал полностью

Война автомобильных миров по пятницам©.

В борьбе за покупателя автопроизводители заказывают создание рекламных роликов и полноформатных кампаний, от которых иногда просто захватывает дух: такое впечатление, что идет настоящая "война миров"! Поэтому мы в Sport-Engine подумали, что раз в неделю стоит уделять внимание этим рекламным шедеврам.
Итак:
- принт-версия

- видео-версия

Cтильное наследие или наследие стиля?

Mercedes готовит к автосалону в Шанхае концепт следующего A-Class в духе F 800 Style, оснащенный новым турбомотором.

Кое-какие подробности о машине можно прочесть в тестовом режиме у нас, на sport-engine ;)
P.S. не судите строго, ряд моментов еще только предстоит освоить/откорректировать.

Моя колонка: растем!

Пополнение №9'2011:

"...Ау, электрические стиляги Fisker и Tesla, почему вы все еще не представлены в Украине? Мы уже прошли бензин по доллару, болтаемся около евро за литр – и не ровен час возьмем курс на фунт стерлинга. Растем! Так что welcome – у нас тут интересно..."

читать полностью на сайте МОСТ-Харьков

читать полностью на сайте Lb.ua

Моя колонка: подъем!

Пополнение №3'2011:

 "...хватит трястись от страха. Подъем! Дайте нам новую мечту на колесах – и да прибудут с Вами довольные покупатели."

читать полностью на сайте МОСТ-Харьков

читать полностью на сайте lb.ua

"...я должен первым быть на горизонте..."

 Несколько лет назад, впервые задавшись вопросом "интересно, а на чем ездил Высоцкий" я обнаружил в интернете несколько статей, посвященных этой теме - но ни одна из них не рассказывала собственно о машинах, которыми владел Владимир Семенович.
Давно хотел устранить эту несправедливость - тем более, что у Высоцкого был отменный вкус - и вот сегодня мы опубликовали материал об автомобилях Высоцкого, который посвятили его очередному дню рождения. 
Я нарочно не проводил фундаментального анализа моделей, которыми в разное время управлял этот великий человек. Я просто рассказал о его автомобилях, с раскрытием их кратких технических характеристик - по ним можно отследить "рост" Высоцкого-автомобилиста.

P.S.

Aston Martin Rapide: gooooooo!

Наша очередная публикация посвящена вчерашнему событию: с конвейера сошел первый  лифтбек Aston Martin Rapide, который отправится к заказчику. 

Happy birthday, G-Merc!

В этом году свое 10-летие празднует концерн Renault-Nissan, 100-летие отмечает Audi... Но есть среди круглых дат 2009-го одна из тех, которым отказываешься верить. Нет, в самом деле, в очередной раз выхватив в потоке глазами рубленые формы "гелика-кубика" - т.е. Mercedes G-Klasse - вам придет в голову, что в этом году его величество Gelandewagen отмечает... 30-летие?!
В честь легендарной модели в Германии сделали великолепный tribute'ролик. Честное слово, назвать его рекламным язык не поворачивается. Во-первых, потому, что такая реклама тянет на звание искусства, а во-вторых потому, что в традиционной рекламе G-Wagen сейчас уже просто не нуждается.

Один из двух

Практически любой наш автомобилист знает такую поговорку: «Есть два вида автомобилей – Mercedes и другие». Куда меньшее количество на себе ощутило магию, которой обладает трехлучевая звезда из Штутгарта. Нам стало интересно, насколько сильно способен очаровывать Mercedes – и мы взяли на тест E-Class 2007 модельного года в версии Е 280 (кузов W211).

В последнее время многие давние поклонники штутгартских автомобилей с «прицелом» на капоте говорят о том, что их любимцы уже не те, что прежде. Да и официальные лица компании сами не раз признавали, что ощутимо возросший спрос на «символ успеха» и едва поспевающее за ним предложение прибавили головной боли сервисменам по всему миру – оказалось, что и Mercedes подвержен общемировым тенденциям снижения надежности. Но вот что интересно: в Европе несмотря ни на что в секторе бизнес-седанов среднего класса Mercedes неизменно становится победителем в споре с Audi A6 и BMW 5-serie. Не кажется ли вам, что секрет этой стабильной успешности в известной степени заключается в том, что называют “идентификацией бренда”? Ведь за последние 10 лет основные конкуренты здорово изменились внешне, а E-Class сумел в прямом смысле слова «сохранить лицо». При этом никто не может сказать, что стиль этой модели устарел. Больше того: оценка внешности, безусловно, категория абсолютно субъективная, но когда люди разного достатка, разных возрастов и с разными автомобильными пристрастиями говорят, что E-Class 2007 модельного года стал стилистически и эмоционально ближе к «настоящим» Mercedes – это что-то, да значит. К примеру, наш водитель-эксперт Евгений Казаков, осмотрев машину со всех сторон, так и сказал: «Вот он, классический Мерседес». Что ж, внешне автомобиль и впрямь воспринимается цельно и однозначно. А какие впечатления оставит салон машины в комплектации Avantgarde? 



Открыв дверь и бросив первый взгляд внутрь, я подумал: «Совершенно точно, это настоящий авангард». Большинство из нас еще только идет к пониманию того, что такое автомобильный luxury-уровень следующих 5-7 лет – а в Штутгарте знали это еще на стадии проектирования 211-го кузова. Использованные кожа и дерево холодных оттенков мгновенно настраивают на сдержанно-деловой, педантичный лад, когда даже дорога с работы домой будет выдержана в строгих тонах достигнутого успеха. Ведь автомобиль за 57 тысяч евро – что это, если не успех?



Мерное жужжание электрорегулировок водительского сиденья, выбор положения рулевой колонки (изменяется ее угол наклона и вылет), рука сама ложится на рычаг управления 7-ступенчатой автоматической коробки 7G-Tronic. Осталось настроить зеркала – и когда удобное положение за рулем выбрано, можно запускать мотор. Но не рассчитывайте обнаружить здесь кнопку «engine start» - двигатель заводиться так, как положено: массивным ключом. Окошко русифицированного бортового компьютера, вписанное в круг спидометра, приветливо вывело информацию о температуре забортного воздуха. Регуляторы двухзонной климатической установки Thermatic установлены на 22 градуса. Перед выездом пробуем, насколько непривычен в обращении многофункциональный левый подрулевый рычаг, поскольку проверено: человека неподготовленного эта штука может довести до приступа бешенства. Впрочем, это будет означать лишь то, что вы никогда прежде не сводили близкого знакомства и уж точно никогда не владели трехлучевой звездой. Но нам-то не впервой, поэтому спустя пару ошибочных манипуляций дворники все-таки смахнули с лобового стекла капельки начавшегося дождя. Что-то неладное твориться с погодой: последние несколько тестов пришлись на пасмурные, сырые и ветреные дни… А довольный Казаков рассуждает вслух: «230 сил, задний привод и мокрая дорога… Будет интересно!» Менеджер по продажам не разделяет его энтузиазм, что вполне понятно - он только что выписал доверенность на автомобиль на свое имя. Напрасно переживает: езда на этой машине имеет свой собственный стиль и ритм. И вот, под практически неслышный аккомпанемент 6 цилиндров, Mercedes начинает обволакивать нас тем самым «многослойным очарованием», за которое и любят эти автомобили.



В фирменном каталоге для E-Сlass есть очень меткая фраза: «Четыре колеса – дело обычное. Превратите их в нечто особенное». Рекламистам, конечно, нужно отдать должное: красиво формулируют. Но специалистам Mercedes, спроектировавшим это шасси, в таком случае нужно просто ставить памятник за великолепно проделанную работу. Хотя с другой стороны – зачем? Вон их сколько колесит по нашим дорогам – этих образцов бережного отношения с дорожным полотном. Мы не ошиблись, все обстоит именно так: Mercedes не расправляется с дорогой, он аккуратно стелется над ней, и наш далеко не идеальный асфальт словно благодарит машину за такое уважительное отношение к себе. В итоге 4 мерседесовских колеса размерностью 205/60 R16 в самом деле превратили поездку на «280-м» в нечто особенное. Обычно ощущение, что дороги стали лучше, приходит во время езды на кроссоверах, внедорожниках… А тут – полная умиротворенность и спокойствие не покидают водителя среднеразмерного седана. Причем, поначалу не можешь понять, что именно идет не так. В городе едем в рамках разрешенных 60 км/ч, на трассе держим порядка 110 км/ч, но в любом режиме движения водителя не покидает легкое ощущение нереальности происходящего. И только спустя какое-то время понимаешь, в чем дело: переключения 7-ступенчатой АКПП, работа подвески и реакции машины на работу рулем дают водителю ощущения, которые раньше были совершенно несвойственны для Mercedes. По сравнению с предшественником нынешний E-Сlass стал более спортивным! Но ровно настолько, насколько это было нужно для полного взаимопонимания водителя и машины, не более – статус обязывает.



Вообще, тестовый Mercedes можно приводить в пример как авто, которое дает представление о современной динамике и комфорте уровня бизнес-класса. К примеру, коробка передач, которая может работать в двух режимах: «Comfort» и «Sport». И если в комфортном режиме почти ничего не напоминает человеку за рулем, что под капотом у машины - ни много ни мало 230 лошадей, то в спортивном режиме езда становится явно азартной. Переключения происходят ощутимо позже, чем в режиме «Comfort» - теперь «автомат» держит каждую передачу примерно до 4 тысяч оборотов. Когда V-образная «шестерка» посредством разведенной выпускной системы начинает выводить свою басовито-бархатную песню, набегающая дорога оценивается сквозь призму накапотной трехлучевой эмблемы, а в безмятежном салоне чуть слышны шлепки шин на стыках асфальта, начинаешь понимать, почему огромное количество людей остаются верными этой марке. И не хотят слышать ни о чем, кроме Mercedes.
Но вот город и трасса остались позади, мы добрались до тестовой площадки. Расставили вешки и переживаем: машина уже успела понравиться, и пережить разочарование было бы крайне досадно. Все-таки 4 856 мм длины и снаряженная масса 1 660 кг – солидные цифры, а впереди у нас испытания на маневренность и поведение в критической дорожной ситуации. С другой стороны, мы тестируем Mercedes, а значит, есть все основания надеяться на определенный уровень ходовых качеств машины.



Первый норматив – прохождение змейки на скорости 30 км/ч – E-Сlass сдал легко и непринужденно (расстояние между вешками – 7,5 метров, ESP включена). Мы решили усложнить задачу и увеличить скорость до 40 км/ч. Наш эксперимент не увенчался успехом – как ни старался водитель-эксперт, машина все равно срывалась с нужной траектории. Что, впрочем, и неудивительно: прибавка к нормативной скорости сразу 10 км/ч при прохождении «короткого» коридора очень существенна!
Когда расстояние между вешками было увеличено до 15 метров, а скорость – до 80 км/ч, картина получилась следующей. Коридор из 5 вешек тоже был пройден с первой попытки, но если на вхождении в первый поворот скорость была 80 км/ч, то после прохождения последней вешки машина двигалась со скоростью 60 км/ч – при этом водитель не касался педали тормоза и не сбрасывал газ. Электроника сама «придушила» двигатель, причем эта ситуация повторилась, когда мы отключили ESP – т.е. система стабилизации не отключается полностью. Объезд препятствия на скорости 60 км/ч тоже не вызвал никаких проблем – машина просто быстро меняет полосу движения, не пугая водителя заносом и не требуя мгновенных корректирующих действий.
Таким образом, можно смело говорить о том, что при наличии устойчивых навыков управления мощным заднеприводным автомобилем езда на Е 280 доставит массу удовольствия. «Частичное» отключение ESP мы считаем вполне уместным, поскольку оно позволяет водителю всегда держать машину под контролем – напомним, автомобиль продемонстрировал безупречные манеры, когда под колесами был мокрый асфальт. Таким образом, можно смело говорить о том, что при наличии устойчивых навыков управления мощным заднеприводным автомобилем езда на Е 280 доставит массу удовольствия. «Частичное» отключение ESP мы считаем вполне уместным, поскольку оно позволяет водителю всегда держать машину под контролем – напомним, автомобиль продемонстрировал безупречные манеры, когда под колесами был мокрый асфальт.



В заключение хочется сказать несколько слов тем, кто покупает новый Mercedes впервые. Не спешите взять у этой машины все и сразу – получить весь букет ощущений наскоком все равно не получится. Процесс знакомства с миром «трехлучевой звезды» не терпит суеты – нам, например, отчаянно не хватило тех нескольких часов, что были отведены под тест-драйв. Поэтому мы по-хорошему завидуем тем, кто может позволить себе не знакомство, а владение этой машиной: мир авто по-прежнему можно делить на две категории – «Mercedes» и «другие».

P.S. Тест-драйв Mercedes Е 280 проведен в 2008 году во время моей работы для еженедельника АвтоПремьер

Краткие технические характеристики Mercedes E 280:
Двигатель – бензиновый, атмосферный, V-образный, 6-цилиндровый
объем – 2996
мощность – 231 л.с. при 6000 об/мин
крутящий момент – 300 Нм/2500-6000 об/мин
Трансмиссия – автоматическая, 7-ступенчатая, двухрежимная (Comfort/Sport), с возможностью ручного переключения; привод на заднюю ось
Снаряженная масса – 1660 кг
Расход топлива:
- в городском режиме езды – 13.6 л/100 км
- в загородном режиме езды – 8.5 л/100 км
Объем топливного бака – 65 л

Доктор Z и трехлучевая звезда (ч.2)

«Сделка века» - слияние Daimler и Chrysler – оставалась таковой недолго: уже в 2000-м году во всем мире заговорили о рыночных просчетах, допущенных руководством обеих фирм. Но спросите себя: верю ли я в то, что один из крупнейших в мире автопроизводителей оказался нежизнеспособным только лишь из-за того, что переоценил потенциал рынка?

Эксперты, журналисты и рядовые покупатели провели массу времени в спорах по одному из самых главных вопросов нашего времени: кто должен главенствовать в мире моторов?
Мнений, собственно, всего два. Одни считают, что бал должны править маркетологи, знающие, кто и почему покупает те или иные авто. И в этом – весь секрет наиболее успешных продаж. Другие полагают, что поскольку автомобиль создается инженерами, именно они знают, какие узлы, агрегаты и системы необходимо устанавливать, чтобы модель приобрела характеристики, необходимые для успеха на рынке.
Похоже, сегодня мы с вами наблюдаем крах модели развития, предложенной маркетологами. Банкротство Chrysler (а затем и GM) – результат не столько ошибок в прогнозах продаж, сколько итог следования философии «высокие объемы продаж любой ценой». Чего только стоит «бедж-инжиниринг» - получивший широкое распространение прием, когда упор делался на внешние различия между моделями, хотя с точки зрения технических решений это был один и тот же автомобиль. Такое «клонирование» обходилось в разы дешевле, чем полномасштабные исследовательские работы, и позволяло при разработке одной новой машины иметь в линейке моделей целую россыпь авто. Казалось бы, гениальное решение!
Но что же в таком случае произошло с продажами Chrysler к 2000-му году – т.е. к тому моменту, когда в Новый Свет командировали Дитера Цетше с единственной целью: спасти Chrysler? И это всего через 2 года после появления на свет «потрясающе перспективного» концерна DaimlerChrysler! Что же загнало одну из крупнейших автомобильных фирм в мире в глубочайшее пике?
Тезис первый: маркетологи свято уверовали в свою способность предугадывать, чувствовать вкусы покупателей, совершенно забыв одну из «заповедей» великого Генри Форда, которая гласит: если у вас хороший товар, вы можете и не быть хорошим продавцом. Конечно, сейчас уметь продавать – объективная необходимость. Но уровень применяемых решений и контроль качества конечной продукции – это основа основ.
Тезис второй: маркетологи предпочли угадывать и чувствовать вкусы покупателей вместо того, чтобы формировать их. Разницу ощущаете?
В этом свете очень символичен факт командировки в Штаты именно Дитера Цетше. Его краткая биография в первой части этого материала позволяет понять, что спасать Chrysler (т.е. по сути – весь концерн) отправили не специалиста по рекламе и не финансиста до мозга костей. Нет, в Детройт приехал человек, начинавший свою карьеру в Mercedes с исследовательских работ. Т.е. прежде всего - высококлассный инженер. И потому Цетше, хорошо разбираясь в таком деликатном вопросе, как продажа нового автомобиля, отдавал себе отчет в том, что модельный ряд Chrysler (а в него, кроме самой марки Chrysler, входили Dodge, Jeep и Plymouth) требовал тщательнейшего внимания. Причем, не с точки зрения «что хочет покупатель: кондиционер или климат-контроль», а с позиций принципиально иного подхода к конструкции всего автомобиля.
Но неужели будущие проблемы с автомобилями американского подразделения видел только Цетше?
Здесь нужно сделать отступление от основной темы.
«Архитектором» грандиозного здания под названием DaimlerChrysler был Юрген Шремпп, возглавивший Daimler-Benz в 1995-м году. Интересно, что до этого герр Шремпп руководил аэрокосмическим подразделением Daimler-Benz. На этом посту он успел отличиться крайне несчастливой историей с приобретением голландской компании Fokker, которую Шремпп звал «мое любимое детище». В 1993-м голландцы вошли в состав Daimler-Benz , а к 1996-му году немцы решили прекратить субсидирование «любимого детища» Шремппа. Впоследствии Fokker обанкротился.
Возглавив Daimler-Benz, Шремпп приложил немало усилий для создания в 1998-м году концерна DaimlerChrysler, который он называет «браком, заключенным на небесах». Но одного «благословенного союза» ему было мало, и в 2000-м году немецко-американский гигант расширяется на восток. Глобализацию Юрген Шремпп буквально боготворит, и потому убеждает совет директоров в необходимости приобретения 37 % акций японской Mitsubishi Motors. Тогда же концерн становится держателем 10,5%-го пакета акций корейского Hyundai Motor Co. Весь мир с изумлением наблюдает за этой рыночной экспансией: начинает казаться, что на наших глазах рождается лидер авторынка XXI века. Шутка ли, над созданием платформ, двигателей, трансмиссий будут работать немцы, американцы, японцы, корейцы… Какой потенциал!
Однако, ситуация в концерне стала развиваться в точности по Крылову: «когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет». Реальность постепенно вносила свои коррективы - и возможно, уже тогда высшее руководство DaimlerChrysler осознало, что истинные цели и возможности у Chrysler, Hyundai, Mercedes и Mitsubishi были совершенно разными.
А теперь вернемся к ситуации в Chrysler, сложившейся к концу 2000-го года: тогда Шремпп уже знал, что по итогам трех кварталов американское подразделение потеряло больше полумиллиарда долларов – и было ясно, что это только начало. Из-за этого прогнозы по прибыли концерна были понижены (что отразилось на стоимости акций концерна), президент американского подразделения Джеймс Холден (James Holden) уволен, а вместо него назначен Дитер Цетше.



Едва очутившись в Детройте, Цетше наверняка сразу понял, что Chrysler Group способен похоронить все надежды на успешную работу всего концерна. К слову, инвестиционные банкиры из Goldman Sachs (который был финансовым советником сделки в 1998-м году) к тому времени тоже не питали иллюзий относительно перспектив альянса: уже в конце 2000-го они оценили ситуацию на североамериканском рынке новых автомобилей как «в высшей степени неопределенную», а финансовые показатели Chrysler - как «все более ухудшающиеся».
Интересно, сколько из тех парней, что определяют в Goldman Sachs перспективность инвестирования, разбираются в конструкции автомобиля? И сколько знало об автомобильных предпочтениях американцев? Такое впечатление, что никто. Потому что будь иначе, даже обладая элементарными знаниями об успехах таких японских марок, как Acura, Infiniti, Lexus можно было сказать: успехи японцев – не случайность.
Пресловутое качество – это только один из критериев выбора, которыми пользовались американцы. «Японцы», помимо качества, предлагали другой уровень техники не только в моделях названных премиум-брендов, но и в привычных Toyota или Honda. И те американцы, которые становились владельцами автомобилей made in Japan, несмотря на пресловутую любовь к звездно-полосатому, вполне трезво оценивали способности американских компаний разрабатывать авто, в целом сопоставимые с «японцами». Audi, BMW, Mercedes тоже были явно лучше – и это было видно по динамике продаж: в то время, как продажи «большой тройки» падали, объем продаж конкурентов рос.
Автопром США, любимый огромным количеством людей во всем мире, умирал. Но тогда в это отказались верить, хотя складывающуюся ситуацию трудно было трактовать двояко. К примеру, в 2001-м ради снижения издержек Chrysler упразднил легендарную марку Plymouth, и это было символично: значительная часть американского рынка убедилась в превосходстве японской и европейской техники, все более актуальной становилась экономичность. И с этим нужно было считаться.
Каким образом аналитики из Goldman Sachs просмотрели эту тенденцию? Ведь она не появилась внезапно, она вызревала и набирала силу с начала 90-х. Почему на ее фоне Юрген Шремпп был непоколебимо уверен в успехе создания DaimlerChrysler?
Возможно именно потому, что и Шремпп, и белые воротнички из Goldman Sachs ежедневно ездили на Mercedes, Cadillac, Jeep или Acura, не вникая в принципиальные различия в подходах к их конструированию. В классическом «Wall Street» герой Майкла Дугласа говорит: «я не создаю никаких ценностей, я владею» - и он четко понимал, что и как делает. В ситуации с DaimlerChrysler все было наоборот: в совете директоров концерна были уверены, что являются созидателями, но, судя по всему, слабо представляли себе истинную суть происходящего – и не владели ситуацией.
Сразу по прибытии в Новый Свет Цетше создал план реструктуризации, предусматривавший выход к 2003-му году на безубыточную работу. Добиться серьезного снижения издержек предполагалось за счет обновления модельного ряда, сокращения используемых платформ и достижения соглашения с поставщиками о снижении цен на комплектующие. Более активной должна была стать совместная работа между Chrysler, Mercedes-Benz и Mitsubishi в направлении использования общих компонентов. Т.е. работа шла по всем фронтам. Не обошлось и без весьма болезненных мер: «план возрождения» предусматривал увольнение 26-ти тысяч сотрудников и закрытие 6-ти заводов.
В 2003-м году, который по плану Цетше должен был стать переломным, в одном из своих интервью глава DaimlerChrysler Юрген Шремпп выразил недовольство развитием экономики Западной Европы. Для тех, кто следил за состоянием дел, это выглядело как насмешка над проблемами, которые стояли перед концерном в целом. Грех было жаловаться на европейский рынок, который позволял вытягивать всю транснациональную махину! А вот у покупателей поводы жаловаться на продукцию штуттгартской марки появились: ресурсы Daimler стремительно таяли, а вслед за ними - и качество автомобилей.



Наиболее решительные меры были предприняты в мае 2004-го, когда стало ясно, что пришло время спасать репутацию Mercedes, а заодно – и обеспечить возможность проведения дальнейших «лечебных процедур» Chrysler. Продажа 10,5% акций Hyundai Motor Co., а затем и пакета в Mitsubishi Motors Corp. по сути означала провал плана Юргена Шремппа по созданию суперконцерна. Летом 2005-го года самый высокооплачиваемый менеджер Германии был вынужден подать в отставку (и неплохо на этом заработал, продав подорожавшие (!!!) после его ухода акции).
Интересно, что в том же году дебютировал Mercdes R-Klasse, появление которого для многих стало своеобразным символом неопределенности, царившей в концерне последние несколько лет. Люксовый однообъемник слишком явно выдавал проблемы, возникшие у немецко-американского предприятия, и откровенную нехватку денег у Mercedes, зарабатывать которые приходилось без разбора во всех рыночных нишах. А поклонники марки не привыкли видеть подобную бестолковую суету…
Спустя несколько месяцев пост главы DaimlerChrysler занял доктор Цетше, что было совершенно логично. К концу 2005-го года его репутация была неоспорима, поскольку несмотря на неудачу 3-летнего плана по выводу Chrysler из кризиса, Цетше все же сумел стабилизировать ситуацию, а по итогам 3-х кварталов 2005-го года стало известно о росте продаж американского отделения. Итоги 2005-го года и вовсе произвели фурор: чистая прибыль концерна DaimlerChrysler AG за 2005-й год выросла на 15,4% и составила 2,846 млрд евро.
Автомобильная промышленность всего мира – и особенно Германии – восприняла новое назначение Цетше с оптимизмом. С момента возвращения в Европу он много времени проводил на головном предприятии Mercedes в Штуттгарте, а это явно говорило о том, что инженерно-производственной деятельности вновь будет уделяться первоочередное внимание.
Впрочем, возглавив весь концерн, Дитер Цетше прекрасно понимал, что Chrysler по-прежнему требует поддержки. И потому пошел на оригинальный шаг: лично снялся в рекламе автомобилей Chrysler Group. Серия со вкусом сделанных роликов называлась «спроси доктора Z» - и наглядно, с юмором демонстрировала передовые немецкие технологии, примененные в конструкции обновленной продукции Chrysler Group.
2006-й год ушел на «отладку» концерна. В своем интервью немецкому информационному каналу DW Цетше кратко сформулировал задачи так: «В целом принцип должен быть один: наименьшие затраты - максимальный результат. Подразумеваются не только кадровые сокращения: пришло время придать стройность процессам и структурам - в проектных отделах, на производстве и в сбыте». Т.е. с возвращением доктора Z в Европу реорганизация продолжалась. Такую стойкость в борьбе с обстоятельствами отметил журнал «Time», включив в 2006-м году Дитера Цетше в свой рейтинг «100 самых влиятельных людей»



Однако, несмотря на все усилия, результаты 2006-го года могли порадовать лишь немецкую часть концерна: проблемы с реализацией Maybach и хронически убыточный Smart не помешали росту продаж и выручки Mercedes Car Group. А у Chrysler Group финансовые показатели опять пошли вниз. Очередной план реструктуризации подразумевал сокращение 13-ти тысяч рабочих, закрытие заводов и сокращение объемов выпуска автомобилей; в течение 2007-го года на «оздоровление» планировалось потратить порядка 1 млрд евро, но все это было лишь «еще одной главой в истории». Главное, что тогда, в феврале 2007-го, Цетше допустил возможность поиска новых партнеров для убыточного подразделения DaimlerChrysler. По сути это означало решение о продаже Chrysler. Франкфуртская биржа немедленно отреагировала на такое «допущение» ростом цен на акции концерна.
Можно только догадываться, чего стоило это решение доктору Z. Но оно было единственно верным. Ведь за то время, что было потрачено на «воскрешение» Chrysler, конкуренты в лице Audi и BMW догнали, а в чем-то и перегнали Mercedes по техническому уровню и имиджевой составляющей. В этих условиях борьба за клиента давалась штуттгартской фирме все тяжелее. Чтобы вернуться на позиции безоговорочного лидера в премиум-сегментах тех классов, где была представлена трехлучевая звезда, требовалась максимально возможная концентрация всех ресурсов. Промедление могло окончательно отбросить Mercedes на второй план. Поэтому продажа американского подразделения была неизбежна.
В мае 2007-го года было официально объявлено о том, что Chrysler Group будет продан частной инвестиционной компании Cerberus Capital Management LP. Когда стали известны подробности сделки, стало понятно, что нелегкий шаг принес максимальную выгоду: Daimler получил за 80,1% акций Chrysler $7,4 млрд (19,9% акций до апреля этого года оставалось за немецкой стороной, но весной и они были проданы нью-йоркскому фонду). Но главное – Cerberus взял на себя все обязательства Chrysler по пенсионному и медицинскому страхованию своих работников. А они ориентировочно оценивались в 18 млрд долларов…
После продажи Chrysler «новый» немецкий концерн получил название Daimler AG – и приступил к возврату утраченных позиций. Шаги, предпринятые руководством, однозначно говорят о том, что инновации и качество автомобильных продуктов вновь стали для Daimler приоритетными. Так, «непрофильные» активы в виде акций аэрокосмического концерна EADS были ощутимо сокращены. Для обеспечения лидерских позиций в будущем ведется работа сразу в нескольких направлениях. Но основной упор делается на автомобили с гибридными и альтернативными источниками энергии. Интересно, какие дивиденды принесут инвестиции почти 50-ти миллионов долларов в Tesla Motors - американского производителя спортивных электромобилей. Это сотрудничество в русле общемировых тенденций: постройку моделей на электрической тяге сегодня охотно финансируют правительства стран ЕЭС, Китая, США, Японии…
Понимают в Daimler и опасность, связанную с возможностью поглощения: после «развода» с Chrysler концерн ощутимо потерял в промышленно-финансовом весе, став лакомым кусочком для ряда индустриальных конгломератов. Угроза извне привела к необходимости укрупнения бизнеса, поэтому неудивительно, что последние несколько месяцев автомобильный мир лихорадит от новостей о слиянии Mercedes и BMW. Станет ли такой альянс реальностью, пока не могут сказать даже в Штуттгарте и Мюнхене. Ясно одно: объемы производства и реализации автомобилей этих независимых фирм заставляют балансировать на рынке среди таких монстров, как Volkswagen или Toyota.
Спад продаж, вызванный экономическим кризисом, еще более обостряет эту борьбу. И хотя меры по стимулированию спроса на машины, предпринятые правительствами ряда стран (и в первую очередь – Германии), сейчас дают результаты, но не ясно, как поведет себя рынок в долгосрочной перспективе.
На этом фоне интересно выглядят наработки Daimler в области недорогих компактных и экономичных моделей: недавний ощутимый всплеск спроса на Smart доказал, что в концерне недаром 10 лет мирились с убытками, которые несла эта марка. Не стоит забывать и о том, что в свое время Chrysler совместно с Chery разработали модель A1, которую планировалось продавать под маркой Dodge и которая известна нам сейчас как Chery Kimo. А ведь к 2012-му году Еврокомиссия требует снизить выбросы углекислого газа до 120 г/км, для чего двигатель должен расходовать порядка 5 л/100 км…
Но, безусловно, главное для концерна – как можно быстрее выйти из нынешнего непростого положения. Хотя, по итогам первого квартала этого года, убытки составили около 1,3 млрд евро, в Daimler AG демонстрируют образцовую выдержку. Судя по всему, сейчас руководство хорошо понимает всю сложность ситуации – и принимает пусть не самые популярные, но выверенные решения. Сокращение рабочего времени, зарплат и премий сотрудников коснулось буквально каждого - от рабочих до топ-менеджмента. Были пересмотрены сроки вывода на рынок нишевых моделей: E-Klasse Сabrio появится не осенью этого года, а весной 2010-го; стильный 3-дверный Shooting Brake на той же агрегатной базе – не к 2011-му году, а в 2012-м. При этом доктор Цетше остается верен своему инженерному гению: его политика борьбы с кризисом предусматривает экономию на всем, кроме исследований и перспективных разработок, на которые в течение 2009-2010-х гг. планируется потратить более 10-ти млрд евро.
Такая четкая последовательность действий уже приносит свои плоды: доходы от реализации нового Mercedes E-Klasse (W212), очень своевременно выведенного на рынок, позволяют немецкому концерну чувствовать себя сейчас уверенней, чем несколько месяцев назад.



И конечно, глава Daimler AG уделяет огромное внимание наиболее перспективному на сегодня китайскому рынку, опередившему рынки США и Германии. Поэтому именно в Поднебесной Daimler ищет потенциальных инвесторов, которые могли бы войти в состав акционеров концерна. Что касается стратегии продаж в Китае, Mercedes намерен по-прежнему ориентироваться на премиумный сектор рынка. И тут очень показателен спрос на флагманский S-Klasse, который сейчас продается в Китае лучше, чем в какой-либо другой стране.
Так что, хладнокровность и безграничная вера доктора Z в трехлучевую звезду снова сделают свое дело? Вполне вероятно, ведь авторитет этого человека сегодня просто неоспорим: даже самые жесткие его решения и высказывания не вызывают шквальной критики. И если Цетше говорит, что Daimler будет экономить – значит, другого выхода нет. Ведь в Германии дорожат Mercedes в той же степени, в какой этой маркой дорожит сам доктор Z. И еще здесь хорошо понимают, что с Дитером Цетше штуттгартской фирме просто невероятно повезло: преданность, помноженная на редкий профессионализм, по нынешним временам – просто бесценные качества.

Доктор Z и трехлучевая звезда

Агония Chrysler - одного из крупнейших в мире автопроизводителей - длилась без малого 10 лет, в течение которых реанимировать компанию пытались дважды. В сухом остатке этих попыток – убытки, исчисляемые десятками миллиардов долларов и… один из феноменов современного менеджмента: человек, не сумевший спасти Chrysler Group, по-прежнему остается одной из самых влиятельных фигур в мировом автомобилестроении.


Его зовут Дитер Цетше (Dieter Zetsche). Ныне он – глава группы Mercedes-Benz Cars и председатель совета директоров концерна Daimler AG. Внешне типичный немец, он исключительный специалист в своей области. Звезда нашумевшей в США рекламной компании; «человек семьи», прошедший на посту главы одного из ведущих автопроизводителей через крушение надежд… По-другому его можно кратко отрекомендовать так: человек, работающий на благо трехлучевой звезды вот уже 33 года.

Он родился 5 мая 1953 года в Турции, где его отец-строитель возводил плотину. Впрочем, образование будущий глава Mercedes получал в Германии, где к 1976 году закончил университет в Карлсруэ. В том же 76-м пришел в Daimler-Benz, став сотрудником исследовательского отдела. Через пять лет он становится помощником главного инженера департамента коммерческой техники, в 1982-м заканчивает докторантуру университета города Падерборн, а в 1989-м занимает должность руководителя Mercedes-Benz Argentina.

К тому моменту, когда в 1995-м году Daimler-Benz объявил о неслыханных убытках в размере $3 млрд., Цетше успел поруководить Freightliner Corp. (североамериканское «грузовое» отделение Daimler) и 3 года отработать главным инженером в отделе разработок департамента легковых автомобилей Mercedes-Benz AG. «Радостные» вести о миллиардных потерях в 95-м он делил со своими новыми коллегами из руководства департамента продаж.

Позже о нем будут говорить как о человеке, обладающем уникальным даром мотивированно вести людей за собой; на него будут возлагать надежды по выводу штуттгартской марки из лабиринта, в который Daimler AG попадет в конце 90-х… А тогда доктор Цетше только приближался к вершинам автомобилестроения - одной из формообразующих отраслей экономики Германии.

Итак, Дитер Цетше входит в число топ-менеджеров, отвечающих за продажи. За окном - 1995-й год, на который пришелся эпохальный для Mercedes дебют E-Klasse в кузове W210, ставшего всемирно известным (речь – о том самом «глазастом»). Тогда казалось, что автомобилисты сходят с ума: шквал критики от сторонников классического дизайна - и задыхающаяся от восторгов публика, севшая в «Mercedes новой эпохи». Но противоположность мнений не влияла на главный показатель: результаты продаж говорили о том, что в Штуттгарте создали бестселлер. Сдвоенные глаза-фары, появившиеся на дорогах Европы, Америки, Японии были лучшей рекламой для немецкой марки – и словно высматривали новых покупателей, помогая день за днем улучшать положение одного из крупнейших немецких концернов.

Только Богу – и самому Цетше – известно, скольких нервных клеток и бессонных ночей стоил ему случившийся в 1997 году скандал с Mercedes A-Klasse первого поколения, который (Mercedes, разумеется) шведские журналисты перевернули на тест-драйве в ходе выполнения маневра «переставка». Впрочем, тогда все 2600 автомобилей, проданных к моменту проведения теста, были оперативно отозваны для бесплатной доработки ходовой части.

Сложно сказать, сколько бы в прессе перемывали кости Mercedes из-за этого инцидента, не случись в самом конце XX-го века событие, потрясшее мир ничуть не меньше азиатского кризиса 90-х годов.

Глобализация сыграла с руководством Daimler-Benz злую шутку: в Штутгарте задумались о создании концерна общемирового масштаба.

Это сейчас легко говорить о том, что альянс Daimler-Benz и Chrysler Corp. - третьего по величине автопроизводителя Америки – был ошибкой с самого начала.
А в мае 98-го, когда было объявлено о слиянии этих автомобильных гигантов, финансисты, банкиры, аналитики, рядовые автовладельцы – словом, все, кто хоть что-то понимал в автомобильном рынке, замерли в восхищенном изумлении.

Заинтересованность компаний была взаимной: Daimler-Benz получал доступ на крупнейший в мире американский рынок, а Chrysler открывал для себя технические наработки немцев, что для американской компании было равносильно доступу к сокровищнице. По объему продаж новый концерн становился 5-м среди крупнейших мировых автопроизводителей, а в сегменте внедорожной техники DaimlerChrysler становился попросту недосягаем. Легендарные G-Klasse, Wrangler, Cherokee, Grand Cherokee – все они оказывались в перечне авто, производимых немецко-американским колоссом.

Итогом всего должна была стать объединенная дилерская сеть, в которой продавались бы
легковые автомобили Mercedes-Benz, Smart, Chrysler, Dodge, Jeep, а в грузовом секторе рынка честь концерна отстаивала бы мало-, средне- и крупнотоннажная техника Mercedes-Benz и Freightliner.

Немецкие технологии плюс перспективы «американских» объемов продаж – таков был готовый, казалось бы, рецепт успеха.

Сделка оценивалась в $35 млрд…

И все же в успех транснационального сотрудничества верили далеко не все. Прежде всего, среди сомневающихся значилось несколько знатоков автомобильного рынка, один из которых на заседании акционеров DaimlerChrysler так и сказал: приобретение Chrysler – это покупка лавки с рухлядью за сумасшедшие деньги.

Но Юрген Шремпп (предшественник Дитера Цетше на посту главы немецко-американского альянса) был непоколебим: немецкая сторона получила 57% акций промышленного объединения; обмен технологиями и методами управленческой деятельности, доступ на крупнейший в мире рынок – все это только лишь наиболее заметные из тех преимуществ, которыми обладает немецко-американский автогигант.

Если учесть опыт работы Дитера Цетше, неудивительно, что едва на Мерседесштрассе появились таблички «DaimlerChrysler», как г-н Цетше уже был членом правления концерна. И кто мог тогда предположить, что урок, который преподаст история в следующие несколько лет, будет стоить почти 30 миллиардов долларов.

Торговать акциями альянса начали в ноябре 98-го, а уже через год, когда пришло время подводить итоги уходящего 99-го, скептически настроенных аналитиков и экспертов не попрекал только ленивый: продано на 7% больше автомобилей (4,8 млн. шт.); оборот концерна увеличился по сравнению с 1998 годом на 12% и составил 148 миллиардов евро; чистая прибыль до вычета налогов составила 10,5 млрд. евро… Такие итоги года естественно привели к росту цен на акции DaimlerChrysler на Франкфуртской бирже.

А вот дальше дела пошли хуже. Значительно хуже!

Жесточайший экономический кризис, который сегодня переживает весь мир, американские автопроизводители почувствовали в самом начале нового века: объемы продаж автомобилей стали неумолимо сокращаться. А за сокращением продаж Chrysler в Америке мгновенно последовало падение курса акций. Если в декабре 99-го ценные бумаги DaimlerChrysler оценивались в 74,90 евро за акцию, то в ноябре 2000-го стоимость упала до 50,8 евро.

Вот так неожиданно перед юным и еще недавно таким перспективным объединением замаячила «проблема 2000»: в Старом Свете полным ходом шли продажи новейшего высокотехнологичного S-Klasse (в кузове W220), буквально с первого дня продаж ставшего лидером своего сегмента; «глазастый» E-Klasse только что прошел через операцию по «омоложению», а глава альянса Юрген Шремпп вынужден был признать, что американское подразделение совершенно однозначно требовало серьезных вложений - и 2000-й год компания завершит, не выполнив первоначальный план по прибыли. Постепенно, зарабатывая деньги для американского подразделения, немецкая сторона втянулась в своеобразную «гонку с тенью».

Тогда, в 2000-м, глава DaimlerChrysler Юрген Шремпп – да и весь совет директоров – все еще был уверен в том, что в 2001 году ситуацию удастся стабилизировать, 2002 год Chrysler закончит без убытков, а в 2003 году получит прибыль.

Спасать Chrysler отправили наиболее опытных и подготовленных. Возглавил группу менеджеров, прибывших в США, Дитер Цетше, которому Шремпп в 2000 году предложил стать президентом Chrysler Group.

Продолжение следует